Un tiers des travailleurs n’osent pas exprimer leur opinion, leurs idées ou leurs émotions par crainte de conséquences négatives, selon une étude de Securex. “Les symptômes de burn-out sévère triplent et les intentions de départ doublent en l’absence d’une culture de travail sécurisante”, avertit Stephanie Heurterre chez Securex.
La peur de prendre la parole et de partager ses opinions sur le lieu de travail freine l’innovation, le bien-être et les performances. Telles sont les principales conclusions d’une nouvelle étude menée par Securex auprès de quelque 1.500 travailleurs en Belgique.
Outre un problème individuel, les chiffres révèlent une dure réalité économique: en l’absence d’une culture de travail sécurisante, le risque de symptômes sévères de burn-out est multiplié par trois, l’absentéisme augmente fortement et la propension à changer d’emploi est doublée.
“Environ 30% des collaborateurs n’osent pas exprimer librement leur opinion, leurs idées ou leurs émotions par crainte de conséquences négatives”, déclare Stephanie Heurterre, Senior HR Consultant Talent Development & Wellbeing chez Securex.
Nous observons une tendance préoccupante vers un leadership moins efficace, ce qui va à l’encontre du besoin des travailleurs de bénéficier de structure, de confiance et d’autonomie.
Elisabeth Van Steendam, Manager Wellbeing chez Securex
“La sécurité psychologique n’est pas une notion ‘soft’. Nous observons avant tout un lien clair avec le bien-être. En définitive, lorsque les personnes ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour s’exprimer, l’organisation en paie le prix fort.”
L’étude met également en évidence un lien net avec des paramètres-clés de l’organisation. Les travailleurs qui se sentent en insécurité psychologique sont en effet moins productifs et moins innovants.
Le leadership comme facteur décisif
La clé de cette sécurité repose en grande partie sur les dirigeants. Le comportement des leaders explique à lui seul près de 20% de la manière dont la sécurité psychologique est perçue. Et plus de 50% si l’on tient compte de leur influence sur le contexte de travail et les besoins fondamentaux.
C’est précisément là que le bât blesse. La qualité du leadership dans les organisations belges est sous pression. Entre 2021 et 2024, la part des leaders affichant un comportement efficace et soutenant l’autonomie a reculé de plus de 20%. Dans le même temps, le nombre de dirigeants très portés sur le contrôle a bondi de près de 70%, tandis que la proportion de leaders de type passif ou absent progressait elle aussi considérablement.
“Nous observons une tendance préoccupante vers un leadership moins efficace, ce qui va à l’encontre du besoin des travailleurs de bénéficier de structure, de confiance et d’autonomie”, analyse Elisabeth Van Steendam, Manager Wellbeing chez Securex. “Mais il s’agit d’un comportement de leadership, non d’une question de personnalité ou de style. Or, un comportement, cela se travaille! Les organisations qui investissent dans ce domaine créent une culture ouverte dans laquelle les personnes osent s’exprimer, commettre des erreurs et apprendre.”
Beaucoup de dirigeants sous-estiment leur impact et ne réalisent pas qu’un comportement contrôlant ou passif, souvent involontaire, renforce l’insécurité psychologique.
Stephanie Heurterre, Senior HR Consultant Talent Development & Wellbeing chez Securex
Selon Stephanie Heurterre, le problème commence fréquemment dès l’accès aux fonctions dirigeantes. Des experts du contenu évoluent vers ces postes sans toujours mesurer pleinement l’impact de leur nouveau rôle. “Diriger, cela implique de déplacer son attention de l’exécution vers l’orientation, l’apport de structure et le soutien aux personnes. Le people management et la création d’un espace de dialogue exigent d’autres compétences que la seule excellence opérationnelle.”
À cela s’ajoute la pression croissante à l’œuvre ces dernières années. Les pénuries de personnel, la charge de travail élevée et une communication très axée sur les résultats font que les dirigeants sont de plus en plus absorbés par l’opérationnel.
“L’attention se détourne ainsi de la dimension humaine, alors même qu’elle constitue le socle de performances durables”, souligne Stephanie Heurterre. “Beaucoup de dirigeants sous-estiment leur impact et ne réalisent pas qu’un comportement contrôlant ou passif, souvent involontaire, renforce l’insécurité psychologique.”
À l’inverse, le leadership soutenant l’autonomie – une pratique dans laquelle les collaborateurs trouvent du sens, peuvent donner leur avis et reçoivent du feedback – est étroitement corrélé à la sécurité psychologique. Un leadership qui apporte de la structure, avec des objectifs, des attentes et un cap clairs, a lui aussi un effet positif.
La charge de travail accentue le problème
Outre le leadership, le contexte de travail et les besoins fondamentaux occupent ici une place centrale. Les travailleurs qui œuvrent dans une atmosphère d’autonomie, d’appartenance et de compétence osent plus facilement s’exprimer, y compris lorsque leur opinion va à contre-courant du discours dominant. À l’inverse, des facteurs de risque tels qu’une forte charge de travail, une pression émotionnelle élevée et des conflits de rôle pèsent lourdement.
“Il ne s’agit pas seulement de la quantité de travail d’une personne”, insiste Stephanie Heurterre. “Il est question de l’équilibre entre ce qui est demandé et ce qu’une personne peut supporter, du point de vue émotionnel et énergétique, pourrait-on dire. Dans des environnements marqués par de nombreuses zones grises et des rôles peu clairs, nous constatons que les gens se taisent plus vite.”